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CEO. Responsabilidades e Framework.

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Sendo um constante ponto de dúvidas entre colegas e até mesmo na minha organização diária, escrevi este texto para esclarecer essas dúvidas. Assim possivelmente consiga ajudar pessoas que empreendem ou querem empreender a entenderem as demandas necessárias para liderar uma empresa. Esse texto é derivado de um email que enviei para minha equipe.

Essa é uma metodologia e crença minha, meu framework, baseado em muitos estudos, conversas e expertise — não é uma verdade absoluta e outro CEO pode achar outra coisa. Inclusive, um CEO deve achar outra coisa e aproveitar este modelo para desenhar um framework próprio que funcione melhor nas suas circunstâncias.

Um CEO, de qualquer empresa que for, e o tamanho que for, tem resumidamente as seguintes responsabilidades:

Visão:

O CEO é responsável por ter uma visão única e muito clara do mundo, ele entende, na sua perspectiva, o que está acontecendo com o mundo, onde estamos indo, qual o timing disso, e tenta racionalizar e botar em termos práticos o que ele sabe que as outras pessoas não enxergam (ainda).

Ter visão é ter uma leitura única do mundo com base em sua vivência, aprendizados e perspectiva das coisas.

Aqui tambem é importante ele ter uma ideia muito clara do que a empresa pode ser, vai ser, no longo prazo com base nessa transformação do mundo. É aqui onde está a mágica da empresa — este é um fator muito importante para o sucesso ou insucesso da empresa. O CEO pode ter uma leitura correta mas errar o timing, ou pode acertar o timing mas ter uma leitura incorreta. Em alguns casos ainda da tempo de acertar o avião com base nos aprendizados, mas em muitos casos, um erro de leitura resulta no insucesso.

• No caso da Setta (empresa onde sou o CEO) estamos falando da transição geracional aliado às características únicas das gerações pós 1980. Os desejos, os medos, os receios e os sonhos são completamente diferentes das gerações anteriores. A forma como os millennials e pós millennials se comunicam com o mundo é completamente única e diferente. Vemos a transição completa de como as pessoas querem interagir com o consumo mas com um lag/delay grande do mercado.

Direcionamento:

O CEO tem que entender, em uma visão macro, qual a direção que a empresa tem que ir para atingir a visão <com passos microscópicos e mais realista/prático> e quais são os seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Esse direcionamento tem que ficar claro para os outros gestores da empresa, que repassam, em sua respectiva area, com sua respectiva função, para cada integrante da equipe. O CEO também pode fazer esse papel de difundir o direcionamento entre todos da empresa. Os gestores são responsáveis por garantir a execução dos padrões estabelecidos e depois oferecer feedback sobre o funcionamento. Os gestores aprendem com os integrantes da sua equipe e o CEO irá aprender com o gestor para assim adaptar o direcionamento e chegar em um novo modus operandi em colaboração com os gestores. Em casos específicos o CEO se aproxima de integrantes de diversas equipes para entender mais em detalhe o funcionamento e/ou problema.

Equipe:

O CEO é responsável pela contratação e manutenção de pessoas no seu círculo imediato de gestores — estes hoje são (no meu caso): COO, CPO, CXPO e BIZ DEV, que se reportam diretamente a mim — cada um com sua equipe. Eu vou entender tudo o que está acontecendo com eles e vou auxiliar no roadmap de contratação e funcionamento da área. O objetivo é desenvolver meu círculo imediato e possibilitar que eles desenvolvam sua equipe. Estou aberto a conversas com todos, mas isso (conversas pontuais com cada um) não cabe de maneira fixa na minha agenda e no escopo de responsabilidades.

O CEO, dependendo do tamanho da empresa, pode participar e opinar em todas as contratações (como é meu caso hoje mas não deve ser por muito tempo).

Recursos:

O CEO é responsável pela administração, alocação e captação de recursos. Ele decide como os recursos devem ser alocados, em qual prioridade, a fim de seguir o direcionamento, atingir os objetivos (curto e longo prazo), e ter o maior retorno para os stakeholders. Um CFO participa ativamente desse processo.

Resolução de Problemas:

Possivelmente uma das tarefas que acho mais interessante e importante e que menos mencionam no posicionamento de um CEO > eu gosto muito de elaborar nesse assunto, acredito que é aqui onde a mágica acontece. Nesse tópico, o CEO é responsável pelos seguintes passos cronológicos:

1. Fornecer as ferramentas para os colaboradores resolverem seus problemas sozinhos (seja um gestor ou um estagiário). (Nesse estágio o CEO provavelmente nem vai saber do problema)
2. Caso não seja suficiente, ele aloca um gestor/executivo para tentar resolver o problema. (As vezes também não precisa necessariamente saber ainda). Se o gestor não consegue resolver o problema seguimos para o próximo passo:
3. CEO fica a a par dos problemas/dificuldades/desafios e até oportunidades que existem na empresa.
4. Na primeira tentativa ele vai tentar resolver o problema com sua experiência junto ao gestor e/ou equipe.
5. Se não resolver ele vai se aprofundar ainda mais a respeito do assunto através de estudos, conversas, benchmark, brainstorm, pesquisa, junto ao conselho e por ai em diante.
6. Caso mesmo assim não tenha uma resolução ele tenta encontrar um especialista para resolver o problema.

Então isso é grande parte do meu dia; não só resolvendo problemas pontuaismas também questões/dilemas mais “filosóficos” no longo prazo estratégico da empresa. Esse ciclo sempre passa pelos seguintes passos:

• entender o problema
• pesquisar a respeito do problema
• disponibilizar tempo e condições para insight
• entender melhor o problema
• ponderar hipóteses
• esquecer o assunto
• propiciar ambiente criativo para insight ocorrer (no meu caso gosto muito de caminhadas ou esportes. A resposta parece magicamente vir. Como se fosse uma intervenção divina (rs– não, não acredito). Adoro esse assunto!)

Estratégia:

Esse assunto é similar ao “Direcionamento” mas é mais complementar do que sinônimo. Enquanto o Direcionamento aponta a direção que tem que ir, e quais são os parâmetros para definirmos se estamos ou não indo, e a Visão é o objetivo, o manual, e o que guia o direcionamento, e a Estratégia define como vamos chegar lá.

Meu método de aprofundamento e definição de estratégia passa por processo similar ao de resolução de problemas; busco o máximo de referências globais, locais e fontes de inspirações para conseguir determinar a estratégia. Os gestores contribuem muito neste processo para combinarem a minha visão com as suas leituras mais práticas, com embasamento real, do nosso funcionamento. Conjuntamente definimos a estratégia.

Negócios Estratégicos:

O CEO pode, e deve, se dedicar a vendas e parcerias estratégicas de alto escalão.

Cultura:

Cultura não é café liberado, mesa de ping-pong, flexibilidade de trabalho — isso pode fazer parte mas não é a essência da história. Cultura é o UX dos contribuidores na empresa, ou seja, sua usabilidade na sua plataforma de trabalho. O objetivo aqui é criar um ambiente motivador, que engaje, permita troca e incentive a criatividade e o desenvolvimento pessoal.

Aqui está meu ponto de maior fraqueza que hoje admito não saber e não conseguir trabalhar da melhor forma que sei que é possível. Me esforço bastante para evoluir mas também deixo isso para meus gestores passarem suas visões para a equipe. Em um próximo passo irei trazer uma pessoa para nos ajudar a melhorar nesse quesito.

A questão mais importante que temos sempre que implementar na empresa é o “No Asshole Rules”, ou seja “Zero Babacas” ou “Zero Profissionais Marketeiros”. Posso evoluir neste assunto em um outro texto, mas basicamente a ideia é nunca deixar espaço para colaboradores manipuladores ou babacas por mais brilhantes que eles possam (pareçam) ser. Pode parecer óbvio, mas as vezes é muito difícil você cortar alguém que pode ajudar muito a empresa no curto prazo mas no longo prazo possa desestruturar todo o bem estar e compostura da equipe com uma energia negativa. Pode parecer um pouco aleatório essa ponderação, mas levem isso para a vida de vocês, já passei por isso muitas vezes na minha carreira e vida pessoal e sempre saí perdendo em quesitos de energia.

Sempre estarei aberto ao posicionamento de todos, mas espero respeito, transparência e, se nao concordar com minha visão vamos ter uma discussão positiva a respeito. Se nao concordar com minha gestão, sei que estou longe de ser um CEO perfeito, então aceito sugestões e discussões positivas e respeitosas para juntos evoluirmos- eu como melhor gestor e você com uma empresa que mais te motiva. Me mande uma mensagem, me chame pra conversar, essa porta estará sempre aberta. Este email ajudará a esclarecer meu direcionamento e como trabalho mentalmente para você sempre saber o que esperar e ficar mais próximo de como estou trabalhando.

Tomada de Decisão:

Todos esses tópicos exigem os melhores modelos mentais para estar sempre tomando as melhores decisões possíveis. A tomada de decisão está em todas as conversas, todas as análises, todos os emails que escrevo — se não estiver é porque estou coletando informação para posteriormente tomar a decisão. Todos os meus contatos que tenho com vocês é para eventualmente ter embasamento para me aprofundar no assunto e tomar uma decisão.

Nesse quesito é de extrema importância ter uma mente clara, sem preconceitos, sem ser tendencioso, e analisando meus próprios “vícios” e estrutura de trabalho para sempre tomar a melhor decisão para a empresa. Neste quesito passamos por uma difícil situação de tirar o feeling pessoal para o reposicionar para o “feeling profissional” tendo em vista o bem estar da empresa.

Sonhar e Criticar:

A responsabilidade mais doida do CEO é que ele tem que ser o maior fã da empresa e simultaneamente o maior critico.

Imagina o dilema!

Em momentos ele tem que ser o cara mais empolgado com a empresa para vender para novas contratações, investidores, para equipe, para os stakeholders e por ai em diante. Em outros momentos ele tem que ser o exato oposto (é muito fácil cair na “fábula do mundo perfeito” e ignorar os problemas), então o CEO tem que ficar atento para cada possível detalhe, pelo menor que seja, que possa atrapalhar o crescimento da empresa. Isso tem uma carga emocional altíssima. Em muitos momentos essa visão crítica também tem impacto direto no emocional da equipe de sempre ter que ouvir criticas. Mas saibam que não faço por mal, estou fazendo um dos papéis mais difíceis do CEO (não que saiba fazer este da melhor forma.. nem um pouco, sofro demais em viver em um mesmo dia o otimismo extremo e pessimismo extremo e logo depois um médio com sensatez. É uma tarefa árdua e ingrata que pode levar a abismos emocionais se perder o perspectiva do equilibrio.)

Observações do meu framework para CEO:

1. Importante frisar que nenhum desses pontos é realizados sozinho, todos requerem insights, conversas, discussões e troca de experiências com toda a equipe.
2. Na vida de uma startup, na fase inicial, normalmente essas demandas são menos específicas e bem mais amplas. Quanta mais a empresa cresce, mais especifica as demandas se tornam. Hoje já saímos do primeiro patamar e já consigo ter tarefas mais nichadas.
3. O CEO não é responsável por fazer a maquina girar no dia-a-dia do operacional, ele é responsável por fazer a maquina girar em um cenário macro e fornecer as ferramentas para a maquina girar no nível operacional. Releia esta frase. Em diversas empresa temos CEOs que saem da empresa por semanas para fazer parcerias, fechar vendas, fazer cursos, fazer imersão em empresas de benchmark, captar recursos e por ai em diante. A empresa não pode depender do CEO para operar. Pode ser o caso de alguma empresas, mas não nas referências que eu sigo e que eu quero para qualquer empresa que participe, invista ou lidere. Resumidamente porque estando muito imerso no dia a dia você perde a perspectiva global e caí na fábula do “ocupado, falsamente produtivo, mas na direção errada”.

O FUSCA E A FERRARI

Fugindo um pouco do tópico…

Ainda neste assunto, gosto de uma história que ilustra isso; Zezinho e Luiz cada um tem seu carro, Zezinho uma Ferrrari, 2019, com mais cavalos do que sei contar e Luiz tem seu velho Fusca 1974, herdado do seu avô. Os dois vão apostar uma corrida com linha de chegada a 500km de distância. Luiz está bem atento ao direcionamento pois sabe que a velho fusca pode dar problemas e ele precisa estar prevenido para solucionar qualquer problema. Então Luiz estudou muito bem o mapa, traçou sua melhor rota tendo em vista a distância e sua maquina, está levando galões de gasolina, ferramentas e seu tio, Ramira, que entende de mecânica. Zezinho está indo para o mesmo destino, a 500km de distância, mas ele tem uma super Ferrari, não precisa se preparar tanto assim né? Bom, Luiz vai seguindo sua rota, muito bem estabelecida e para eventualmente para fazer sua manutenção preventiva no fusca e reavaliar se está fazendo o caminho correto. Já o Zezinho segue qualquer caminho pois sabe a maquina que tem. No final o Luiz chega antes com seu fusca pois estava muito claro na rota que estava seguindo — no mesmo período de tempo o Zezinho percorre 2700km mas dando muita voltas, que não o levou a lugar algum.

Ou seja, é mais importante termos um direcionamento preciso e andar modernamente (Fusca a uma velocidade média de 60km/h) do que estarmos todos focados no operacional (Ferrari a 230km/h na direção errada). Mas como nem tudo é tão simples, nós também estamos num mundo cruel da necessidade de crescimento acelerado, portanto precisamos do Corola indo na direção certa.

E essa é a vida constante de startups, onde as grandes empresas tem caminhões de dinheiro mas investem no direcionamento errado, enquanto as pequenas startups conseguem andar devagar na direção certa e eventualmente ganham das grandes multinacionais há décadas estabelecidas. As rodadas de investimento são nosso upgrade de carro e meu objetivo é sempre parar para analisar se estamos indo na direção certa e fazer a revisão preventiva.

Que comece a corrida!